“十五五”规划是新时期国企人力资源的新挑战
“十五五”时期是我国全面建设社会主义现代化国家的攻坚阶段，也是国有企业深化改革、培育新质生产力的关键窗口。在全球产业链重构加速、科技创新成为大国竞争焦点的背景下，人力资源作为战略核心要素的地位日益凸显。
国务院国资委提出的“五个价值”（增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值）与“一利五率”考核体系，标志着国企发展导向正从规模扩张向价值创造与能力建设深刻转型。
在此背景下，传统人事管理已难以适应高质量发展要求，亟需构建与新型生产关系相匹配的人力资源规划方法论。
当前国企人力资源管理仍面临多重结构性矛盾：一方面，人才结构性短缺与冗余并存，关键领域高端人才储备不足，部分传统岗位人员技能滞后；另一方面，机制僵化制约活力释放，表现为管理人员“能上不能下”、员工“能进不能出”、收入“能增不能减”的体制痼疾尚未根治。与此同时，数智化浪潮正重构人才管理范式，要求国企在战略定位、组织变革与数据应用上实现系统性突破。
本文基于政策导向与实践案例，提出以战略协同为引领、三能机制为核心、数智赋能为支撑的“十五五”人力资源规划方法论体系，助力国有企业打造支撑新质生产力发展的战略性人才高地。
战略协同：以“五个价值”为导向的规划锚定
1 价值导向的战略解码
人力资源规划必须突破传统“支持职能”定位，深度融入企业战略目标体系。基于国务院国资委“五个价值”指引，需建立三层战略解码模型：
国家战略层面对接：聚焦科技创新、产业链安全、绿色低碳三大核心使命，明确人才需求。例如在集成电路、人工智能、生物制造等“卡脖子”领域，通过绘制产业链-人才链对标图谱，精准识别关键技术节点的人才缺口。某央企通过构建“科学家工作室+项目制团队”模式，赋予科研人员技术路线决策权与经费自主权，使研发周期缩短40%。
企业价值层面对焦：将“一利五率”指标（利润总额增长，资产负债率稳定，净资产收益率、研发投入强度、全员劳动生产率、营业收现率提升）分解为人力资源贡献度目标。例如研发投入强度提升需配套科技人才密度指标（如硕士以上学历占比≥35%），全员劳动生产率增长需设定人效提升路径（年复合增长率≥8%）。
功能价值层面转化：量化社会责任履行的人才投入，如民生保障类企业设置“公共服务覆盖率”“应急响应人才储备量”等特色指标，实现政治属性与经济属性的统一。
2 人才规划指标体系设计
基于战略解码结果，构建四维一体的人才规划指标体系：我们思考以战略性新兴产业人才占比、研发人员人均专利数、产业链带动人才数与高潜人才保留率作为人才规划的主要维度。
表：国企“十五五”人力资源规划核心指标体系
该体系通过动态监测机制实现闭环管理：每季度对标行业标杆值（如科技型企业研发人员占比国际领先水平为45%），结合红黄蓝三色预警触发人才策略调整。
核心突破：深化“三能机制”国企改革的实施路径
1 能上能下：构建动态干部管理机制
破解“铁交椅”困境需从选拔、考核、退出三环节革新：
-选拔机制市场化：推行“竞聘上岗+任期制”全覆盖。2024年国资委要求2025年前全面实施末等调整与不胜任退出制度。某省属国企通过“三考一评”（业绩考核、素质考评、群众考议、综合评议）模型，实现中层干部年流动率达15%，年轻干部（35岁以下）占比提升至30%。
- 考核机制差异化：建立“战略贡献度”评价矩阵，区分商业类、公益类企业考核重点。商业类企业侧重经济增加值（EVA）与创新产出（如技术成果转化率），公益类企业突出功能价值实现度（如公共服务满意度）。实施强制分布原则，明确A级（前20%）、B级（中70%）、C级（后10%）比例，为“能下”提供客观依据。
- 退出机制制度化：设计“5+30”退出通道，即5%末位淘汰率与30%转岗培训率相结合。对经培训仍不胜任者，通过协商解除、提前退休、内部创业等多元化方式分流。某能源集团建立“回炉再造中心”，2024年成功转岗安置1800人，裁员率控制在1%以下。
2 能进能出：优化人才流动生态系统
战略性人才引进：针对“卡脖子”领域，实施“靶向引才”工程。通过项目聘用、双聘制、院士工作室等柔性机制吸引全球顶尖人才。某企业设立“揭榜挂帅”专项基金，成功引进3名国际顶尖芯片专家，带动团队突破14nm工艺瓶颈。
结构性冗余化解：运用“三化”模型（智能化、外包化、共享化）精简低效岗位。通过RPA机器人替代基础操作岗（如财务报销、HR事务处理），将释放的人力转向高价值岗位；非核心业务（如后勤、安保）采用服务采购外包；建立“集团内部人才市场”实现跨板块流动。
人才退出规范化：依据《劳动合同法》完善退出标准清单，明确绩效连续2年C级、重大合规违纪等刚性条款。配套再就业服务中心提供职业培训与岗位对接，降低社会风险。
3 能增能减：创新多元化激励体系
薪酬分配弹性化：推行“四挂钩”机制——工资总额与经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率、市场分位值联动。某科技型企业将固浮比从7：3调整为4：6，核心研发团队薪酬波动区间达300%，显著激发创新活力。
中长期激励工具包：针对不同群体设计激励组合：科研团队：采用“项目跟投+专利分红”，允许提取成果转化收益的30%；经营骨干：实施“超额利润分享+虚拟股权”，如某地方国企试点中高管获取超额利润的20%；高潜人才：授予“技术期权”，服务满5年可兑换股权或晋级资格；非物质激励体系：建立“功勋荣誉序列”，与行政、技术序列并列三轨晋升通道。设立“工匠大师工作室”、创新勋章等精神激励载体，满足多元价值诉求。
数智赋能：人力资源数字化转型方法论
1 数据治理底座构建
统一数据标准：依据《国有企业数字化转型指南》，建立“一人一码”全生命周期数据档案，涵盖任职资格、绩效轨迹、能力图谱等300+字段。某央企集团通过清洗历史数据，统一54家子公司数据格式，使人才分析效率提升70%。
智能决策平台：搭建“战略-组织-人才”联动数字底座，实现三大功能：1. 需求预测：基于业务增长曲线与产能规划，AI模型自动生成未来3年人才需求（如某装备企业预测2027年需新增600名氢能工程师）；2. 缺口预警：对标行业人才密度阈值（如半导体企业研发人员占比≥35%），动态提示风险；3. 配置优化：通过人岗匹配算法推荐内部流动方案（如某银行年调岗3000人，匹配度达92%）
2 人才的全生命周期管理
精准人才识别：运用“冰山模型”画像技术，整合“冰山之上”的绩效、技能等显性数据与“冰山之下”的潜力、价值观等隐性特质。
智能培养体系：基于胜任力差距分析，AI推送个性化发展方案。例如：初级管理者：推荐“90天转身计划”（含情境领导力课程+跨部门轮岗）；技术专家：匹配“专利工程师认证”“实验室挂职”；国际化人才：定制“全球实战项目”与语言强化
数字风控机制：在薪酬分配、干部晋升等敏感领域部署“合规机器人”，自动检测异常操作（如编制外用人、薪酬倒挂）。某集团上线薪酬监控大屏，实时预警分子公司工资总额执行偏差，风控效率提升90%。
实施保障：三维联动推进体系
1 “点线面”系统思维落地
精准抓“点”：人才基点：实施关键岗位人才盘点，按重要性（战略影响度）与稀缺性（市场供给度）矩阵定位核心岗位，配套“一人一策”保留计划；考评要点：推行“KPI（关键绩效）+KBI（关键行为）”双维考核，研发岗位增设技术创新度、知识沉淀量等特色指标；激励支点：设置利润增长加速器，超额利润部分提高分配比例（如目标120%以上按1：2分配）
深度拉“线”：战略贯通线：将“十五五”战略目标分解为年度人才工程（如2026年“数字工匠培育”、2027年“海外人才储备”）；产才融合线：围绕战略性新兴产业（如人工智能、生物制造），建立“产学研用”人才循环链，联合高校设立微专业定向班；职涯发展线：设计“双通道晋升”（管理序列M1-M6、技术序列T1-T8），打破职级天花板
全面扩“面”：组织保障面：党委领导下的“双组长制”（董事长任战略组长、HR总监任执行组长），董事会下设人力资源委员会；文化融合面：打造“价值创造者为本”文化，通过标杆故事集、创新荣誉墙强化行为导向；风险防控面：建立“法律+审计+HR”三方会审机制，严控用工合规风险
2 闭环管控机制
按照三阶九步实施法，推动人才资源规划的实施 ：
1. 准备阶段：战略解码工作坊+组织诊断，输出《人力资源战略地图》
2. 试点阶段：选取3-5家分子公司试行“三能”机制，迭代优化工具包
3. 推广阶段：全集团铺开，配套数字化平台上线
动态校准机制：每季度召开“红蓝军对抗会”，红方代表业务单元提需求，蓝方代表HR部门解难题；年度开展“人才健康度审计”，结合外部环境变化调整策略。
最后：迈向人才引领型发展新范式
“十五五”时期国企人力资源规划的本质，是从传统人事管理向人才治理的系统性跃迁。其方法论内核体现为三大转变：
从成本中心到战略资产：人力资源部门需深度参与战略决策，将“五个价值”转化为人才发展蓝图，使人才投入从费用项变为价值创造杠杆。如某汽车集团将人才储备纳入董事会专项报告，人才投资占净利润比重从2%提升至5%，带动新能源车型研发周期缩短40%。
从机械执行到生态共生：打破“选用育留”线性思维，构建人才-组织-战略动态适配系统。通过数字底座实现战略洞察、组织变革与人才运营的实时联动，使企业具备“战略耐性”（如容忍科研失败）与“组织韧性”（如快速重组团队）的双重能力。
从制度约束到价值共鸣：在深化“三能”机制的同时，通过使命驱动（如重大攻关项目授旗）、文化浸润（如工匠精神传承）、数字赋能（如AI职业导师）激发内生动力，实现制度刚性与人性温度的平衡。
“在变乱交织的时代，唯一确定的竞争优势来源于人才。”当此百年变局，国有企业更需以战略定力布局人才新赛道，以机制勇气打破体制桎梏，以数字智慧重塑管理范式，方能在高质量发展的征程中谱写“人企共进、产才融合”的新篇章。
