绩效考核指标的分类其实有很多种分法，我也去查了一些资料和一些文献，其实就是对不同的人或者不同的公司或者不同的咨询公司在操作这事儿的时候，他有自己一些不同的方法，或者称呼不同的方法。
大概所有的公司高管和HR同仁们都知道绩效考核指标来源。一般而言来源于三个方面，第一个叫战略分解，或者叫战略解码；第二个叫部门的KPI，部门的一些职责和部门的关键指标；第三个叫做岗位职责，就是你干什么，所以我考核什么。主要是这三个方面。
下面我们就讨论一个叫做灵活的话题，就是说在绩效实施中有哪些问题，跟大家分享一下，这也是我们在做咨询过程中间能看到的，经常出现的一些事。第一个问题是开始的时候特别匆忙，也就是说绩效制度领导一批了，立刻就发一个文，没有做任何细致和周全的准备。
当绩效验证没问题了，模拟打过分了。薪酬这块可以包得住，而且觉得比较符合理想的，一般我们叫做正态分布这么一个结果，所有文件准备齐了，就开始要把这个东西推向全公司了。
如果上面说的绩效体系完成了，就开始做一个数据验证，也就是必须去用一些实际的数据验证，我们这一次做的体系靠谱不靠谱？
关于绩效体系做完以后，绩效实施这个部分是怎么做的？毫无疑问，咨询公司肯定这种事情做得比较多，但是一般情况下咨询公司不会替代客户去做实质的事，咨询公司会建立一个基本的流程方法论，然后客户自己去做实施的事情。
